マッキンゼー式 世界最強の問題解決テクニック

1 問題解決のプロセス

1.1 ビジネス課題

1.1.1 競争力

1.1.2 組織

1.1.3 財務

1.1.4 事業

1.2 分析

1.2.1 構造の把握

1.2.1.1 MECEを貫徹させる

1.2.1.1.1 Mutually Exclusive Collectively Exhaustive

1.2.1.2 初めての問題など存在しない

1.2.1.2.1 フレームワークがある場合は活用する

1.2.1.2.2 クライアントは、それぞれが唯一無二

1.2.1.2.2.1 フレームワークは万能では無い

1.2.1.3 適切性と適応性

1.2.1.3.1 構造が無いと、アイディアに説得力が無い

1.2.1.3.2 構造を利用して、思考を強化する

1.2.1.4 現実を構造化する

1.2.1.4.1 問題の領域を決定する

1.2.1.4.2 他の要因のつながりや、成り行きの全貌等の、詳細の全体に目を向ける

1.2.1.4.2.1 選択肢の優先順位をつけるのに集中する꾬곌ߐĀᜐ₦

1.2.1.4.3 問題を構成要素に分解する

1.2.1.4.4 ロジックツリーを活用する

1.2.1.4.4.1 MECEであること

1.2.1.5 仮説を立てる

1.2.1.5.1 最初の会議で問題を解決してしまう

1.2.1.5.1.1 事実の分析から最後に答えを出すのは非効率

1.2.1.5.1.2 仮説を証明あるいは反証していく方が遙かに効率的

1.2.1.5.1.3 イシュー・ツリー活用する

1.2.1.5.1.3.1 どの分析が必要か

1.2.1.5.1.3.2 どの質問が必要か

1.2.1.5.2 ブレーンストーミング

1.2.1.5.2.1 用意周到な準備が必要

1.2.1.5.2.1.1 会議前

1.2.1.5.2.1.1.1 チームが把握している事実を全て頭に入れる

1.2.1.5.2.1.1.2 学ぶつもりで参加する

1.2.1.5.2.1.1.2.1 答えはまだ分からない꾬곌ߐĀ荐͉

1.2.1.5.2.2 仮説はたたき台

1.2.1.5.2.3 白紙の状態から始める

1.2.1.5.2.3.1 悪いアイディアというものはない

1.2.1.5.2.3.2 ばかげた質問というのはない

1.2.1.5.2.3.3 自分のアイディアが退けられるのをいやがらず、必要であれば自ら取り下げる

1.2.1.5.2.3.4 会議が長くなりすぎて収穫が減ってきたら、無理に続けないで中止する

1.2.1.5.2.3.5 紙に書く

1.2.1.5.3 その問題は本当に解決すべき問題なのか

1.2.1.5.3.1 クライアントの自己診断を額面通り受け取らない

1.2.1.5.3.2 深く掘り下げ、質問し、事実を入手すること

1.2.1.5.4 教訓

1.2.1.5.4.1 仮説は時間の節約になる

1.2.1.5.4.2 仮説によって意志決定がより効率的になる

1.2.1.5.5 仮説は時間の節約になる

1.2.1.5.5.1 反対は演繹的アプローチ

1.2.1.6 活用・実践ガイド

1.2.1.6.1 仮説はクイックテストにかける

1.2.1.6.1.1 仮定の内一つでも間違っていれば、仮説は間違っている

1.2.1.6.1.2 イシューツリーを作成する

1.2.1.6.1.2.1 仮説を証明・反証する為の一連の問題点や質問点

1.2.1.6.1.2.2 例

1.2.1.6.1.2.2.1 問題点：新しい生産方法によってXXの収益を高められるか

1.2.1.6.1.2.2.1.1 サブ問題点：新しい生産方法によってコストを削減できるか

1.2.1.6.1.2.2.1.2 サブ問題点：会社は必要な変更を実施できるか

1.2.1.6.1.2.2.1.2.1 この方法には、特別な設備が必要か

1.2.1.6.1.2.2.1.2.1.1 (Noならそれ以上質問しない)

1.2.1.6.1.2.2.1.2.1.2 (Yesであっても直ちに仮説が無効というわけでは無い)

1.2.1.6.1.2.2.1.2.1.2.1 更なる問いに答えていくだけのこと

1.2.1.6.1.2.2.1.2.1.3 それを作るか購入することは可能か

1.2.1.6.1.2.2.1.2.1.3.1 (ツリーの先の方に進んでNoがあるとその仮説は危うい)

1.2.1.6.1.2.2.1.2.2 この方法には、特殊技能が必要か

1.2.1.6.1.2.2.1.2.3 （この質問に答えるには↑の質問に答えなければならない）

1.2.1.6.1.2.2.1.3 サブ問題点：新しい生産方法でも製品の品質を維持できるか

1.2.2 計画

1.2.2.1 キー・ドライバーを探す

1.2.2.1.1 全部が同じように重要では無い

1.2.2.1.2 問題に一番影響する要素を見つけて、そちらに的を絞る

1.2.2.1.3 核心に向かって掘り下げる

1.2.2.2 大きな絵を眺める

1.2.2.2.1 チームを目標に向かって導いているか？

1.2.2.2.2 目標を再確認することで、不要作業を省く

1.2.2.3 海の水を全部沸かすな

1.2.2.3.1 必要以上の分析は不要

1.2.2.4 解決策が姿を現すまで待つこともある

1.2.2.4.1 仮説が立てられないときは、入手可能な事実を分析する

1.2.2.5 教訓と成功例

1.2.2.5.1 立てた仮説から必要な分析を割り出す

1.2.2.5.1.1 「分析は数を増やすより焦点を絞り込むほうが重要で、これは最初の問題の構造を確り捉えていないとできない。」

1.2.2.5.1.1.1 イシュー・ツリーを正しく書いておく

1.2.2.5.1.1.2 不要な分析は実施しない

1.2.2.5.2 分析の優先順位をきちんと決める

1.2.2.5.2.1 例

1.2.2.5.2.1.1 テスト初期段階でのSWの品質管理

1.2.2.5.2.1.1.1 欠陥の影響の80%を探すようにする

1.2.2.5.2.2 手に入れやすい成果に先ず集中する

1.2.2.5.3 絶対的正確さを目指さない

1.2.2.5.3.1 求められているものは本当に有効数字XX桁レベルのものか？

1.2.2.5.4 難しい問題は三角法で測定する

1.2.2.5.4.1 三角測量

1.2.2.5.4.1.1 既知の2点から測定して、未知の点の正確な位置を測定する

1.2.2.5.4.1.2 例

1.2.2.5.4.1.2.1 まだ開発されていない薬の市場規模

1.2.2.5.4.1.2.1.1 バイアグラの女性版

1.2.2.5.4.1.2.1.2 類似性

1.2.2.5.4.1.2.1.2.1 男性用のバイアグラ

1.2.2.5.4.1.2.1.2.2 ライフスタイルの問題点

1.2.2.5.4.1.2.1.2.2.1 肥満

1.2.2.5.4.1.2.1.2.2.2 その他の病気

1.2.2.6 活用・実践ガイド

1.2.2.6.1 問題点のピックアップ

1.2.2.6.1.1 答えに関するあなたの仮説

1.2.2.6.1.2 仮説を証明あるいは反証するのに必要な分析(重要な順に並べる)

1.2.2.6.1.3 分析をするのに必要なデータ

1.2.2.6.1.4 考えられるデータ源(国勢調査データ、面接調査)

1.2.2.6.1.5 各分析の予想される最終結果の概要

1.2.2.6.1.6 最終結果についての責任者(あなた自身かチームメンバー)

1.2.2.6.1.7 各最終結果の期日

1.2.2.6.2 イシュー・ツリーの問題点に対して上記のワークプランを当てはめる

1.2.2.6.2.1 分析を全部書き出す（先に紙に書いたものが勝ち）

1.2.2.6.2.1.1 優先順位をつけて不要なものを取り除く

1.2.3 収集

1.2.3.1 リサーチの戦略とツール

1.2.3.1.1 テクニック

1.2.3.1.1.1 問題解決は事実から出発する

1.2.3.1.1.1.1 ⇔直感では無い

1.2.3.1.1.2 「見当もつかない」は暗号

1.2.3.1.1.2.1 急所をついた質問が必要

1.2.3.1.1.3 具体的なリサーチの実践テクニック

1.2.3.1.1.3.1 年次報告書に目を通す

1.2.3.1.1.3.2 外れ値に注目する

1.2.3.1.1.3.3 ベスト・プラクティスを探す

1.2.3.1.1.3.3.1 業績トップの他の組織から学ぶ

1.2.3.1.2 教訓と成功例

1.2.3.1.2.1 自分の組織のデータに関する方針を診断する

1.2.3.1.2.1.1 発見した偏りは手の届くところから直していく

1.2.3.1.2.2 確かな事実が持つ威力を証明する

1.2.3.1.2.2.1 Subtopic

1.2.3.1.2.3 適切なインフラを構築する

1.2.3.2 面接調査

1.2.3.2.1 テクニック

1.2.3.2.1.1 事前の準備

1.2.3.2.1.1.1 面接調査ガイドの作成

1.2.3.2.1.1.1.1 聞きたいことをリスト化

1.2.3.2.1.1.1.1.1 自分の考えを整理する

1.2.3.2.1.1.1.1.2 面接される側は何について聞かれるかが分かり、準備が可能

1.2.3.2.1.2 面接の本質

1.2.3.2.1.2.1 聴くかつ導く

1.2.3.2.1.2.1.1 相づち

1.2.3.2.1.2.1.2 沈黙も価値あり

1.2.3.2.1.2.1.3 面接相手が脇道にそれないように

1.2.3.2.1.3 戦略

1.2.3.2.1.3.1 面接相手の上司にお膳立てしてもらう

1.2.3.2.1.3.2 2人組で面接する

1.2.3.2.1.3.3 誘導しないで耳を傾ける

1.2.3.2.1.3.4 相手が言ったことを言い換えて確認する

1.2.3.2.1.3.5 間接的アプローチを用いる

1.2.3.2.1.3.6 面接相手に多くを求めすぎない

1.2.3.2.1.3.7 コロンボ戦術を用いる

1.2.3.2.1.3.7.1 相手が警戒を解いたところでもう一押し

1.2.3.2.1.4 面接の相手を裸にしない

1.2.3.2.1.4.1 相手の不安に配慮する

1.2.3.2.1.4.2 面接の目的や面接で得られる情報がもたらす良い影響をきっちりと説明

1.2.3.2.1.4.3 お返しとして何か役立つ情報を提供する

1.2.3.2.1.4.4 面接をする人はその権力を慎重に行使する義務がある

1.2.3.2.1.5 必ず礼状を書く

1.2.3.2.1.5.1 将来的に利益をもたらすような関係について

1.2.3.2.1.5.1.1 礼状を受け取ったときの良い気分を想像してみる

1.2.3.2.2 教訓と成功例

1.2.3.2.2.1 面接を構造化する

1.2.3.2.2.1.1 面接ガイドの作成

1.2.3.2.2.1.1.1 再利用できて効率的

1.2.3.2.2.2 面接では聞くことに徹する

1.2.3.2.2.2.1 うなずき

1.2.3.2.2.2.2 表情

1.2.3.2.2.2.3 腕組み

1.2.3.2.2.3 面接では、細やかな配慮をする

1.2.3.2.2.3.1 いきなりデリケートな質問はしない

1.2.3.3 ナレッジ・マネジメントを究める

1.2.3.3.1 初めての問題など存在しない

1.2.3.3.1.1 体系化

1.2.3.3.1.1.1 PDネット

1.2.3.3.1.1.1.1 know how

1.2.3.3.1.1.1.1.1 報告書

1.2.3.3.1.1.1.2 know who

1.2.3.3.1.1.1.2.1 業界

1.2.3.3.1.1.1.2.2 時期

1.2.3.3.1.1.1.2.3 専門

1.2.3.3.1.1.1.2.4 オフィス

1.2.3.3.2 活用・実践ガイド

1.2.3.3.2.1 知識を共有する

1.2.3.3.2.1.1 インセンティブの提供

1.2.3.3.2.1.1.1 組織の知識への貢献度に応じて

1.2.3.3.2.2 組織全体が参加する

1.2.4 解釈

1.2.4.1 データを理解する

1.2.4.1.1 テクニック

1.2.4.1.1.1 80対20の法則

1.2.4.1.1.1.1 例

1.2.4.1.1.1.1.1 売上高の80％を販売員の20％が稼ぎ出しているのであれば、その20％の人たちのどう言うところが成功をもたらしているのか？残りの80％はそもそも必要か？

1.2.4.1.1.1.1.2 データからこの法則を見つけ出すと解釈しやすい

1.2.4.1.1.2 毎日1つチャートを作る

1.2.4.1.1.2.1 今日学んだ最も重要な3つのことは何だろう

1.2.4.1.1.2.2 退社前の30分で書き出す

1.2.4.1.1.2.2.1 凝ったもので無くて良い

1.2.4.1.1.2.2.2 チャートでもOK

1.2.4.1.1.2.2.3 ポイントの箇条書きでもOK

1.2.4.1.1.2.2.4 理由

1.2.4.1.1.2.2.4.1 いったん描いたものは忘れいない

1.2.4.1.1.3 解決策に事実を当てはめるな

1.2.4.1.1.3.1 仮説は事実や分析によって間違っていると断定されるかもしれないことを覚悟する

1.2.4.1.1.3.2 事実が仮説と合致しない場合は仮説を変える。

1.2.4.1.1.3.2.1 事実は変えない

1.2.4.1.2 教訓と成功例

1.2.4.1.2.1 「だからどうなのだ？」と考える

1.2.4.1.2.1.1 理由

1.2.4.1.2.1.1.1 分析結果はまだノイズがある

1.2.4.1.2.1.1.1.1 再度フィルターをかけて解決策に必要なデータに焦点を絞る

1.2.4.1.2.2 的外れでないことを確かめる

1.2.4.1.2.2.1 簡単にチェックできるものはチェックする

1.2.4.1.2.3 分析には限界があることを忘れない

1.2.4.2 最終結果を生み出す

1.2.4.2.1 クライアントに合った解決策を提案する

1.2.4.2.1.1 クライアントが実行できなければ無駄骨

1.2.4.2.1.2 クライアントをよく知る

1.2.4.2.1.2.1 強み

1.2.4.2.1.2.2 弱点

1.2.4.2.1.2.3 能力

1.2.4.2.1.2.4 To 経営陣

1.2.4.2.1.2.4.1 できること

1.2.4.2.1.2.4.2 できないこと

1.2.4.2.2 教訓と成功例

1.2.4.2.2.1 クライアントの能力の限界を考慮する

1.2.4.2.2.1.1 内部

1.2.4.2.2.1.1.1 スキル

1.2.4.2.2.1.1.2 システム

1.2.4.2.2.1.1.3 組織

1.2.4.2.2.1.1.4 人材

1.2.4.2.2.1.2 外部

1.2.4.2.2.1.2.1 競争相手

1.2.4.2.2.1.2.2 部品供給業者

1.2.4.2.2.1.2.3 顧客

1.2.4.2.2.1.2.4 規制

1.2.4.2.2.1.3 最初に分析を正しく計画していれば、提案する前に確認できている

1.3 プレゼンテーション

1.3.1 構造

1.3.1.1 テクニック

1.3.1.1.1 誰にでもわかる道順を示す

1.3.1.1.1.1 出席者に論理を説明

1.3.1.1.2 エレベーター・テスト

1.3.1.1.2.1 30秒間に明確かつ正確にクライアントに説明できるようにする

1.3.1.1.3 簡潔に

1.3.1.1.3.1 一つのチャートに一つのメッセージ

1.3.1.1.3.2 チャートはメッセージを伝える手段

1.3.1.1.3.2.1 芸術作品ではない

1.3.1.1.3.2.2 グラフィックに関しては保守的過ぎるほどでよい

1.3.1.1.3.2.3 チャートで示しているポイントを伝えるときのみ、使用する

1.3.1.2 活用・実践ガイド

1.3.1.2.1 結論から始める

1.3.1.2.2 事前にエレベーター・テストを実施する

1.3.1.2.3 証拠資料はシンプルであること

1.3.2 同意を得る

1.3.2.1 関係者全員に事前報告する

1.4 マネジメント(管理)

1.4.1 チーム

1.4.1.1 チームを編成する

1.4.1.1.1 最適なスキルと人材を慎重に選ぶ

1.4.1.1.1.1 解決すべき問題に対して体系的に取り組み、個別の要素に分解する能力

1.4.1.1.2 多様性の価値を理解する

1.4.1.1.2.1 経験の多様性

1.4.1.2 コミュニケーションを促進する

1.4.1.2.1 24時間以内のメール返信

1.4.1.3 きずなを育てる

1.4.1.3.1 チームの士気に気を配る

1.4.1.3.1.1 進捗と貢献を共有

1.4.1.3.1.1.1 互いに理解し合う

1.4.1.3.2 きずなは、ほんの少しで十分だ

1.4.1.3.2.1 バランスが大事

1.4.1.4 成長を促す

1.4.1.4.1 期待は高く

1.4.1.4.2 常に働きぶりを評価する。ただしバランスを失わないように

1.4.1.4.2.1 フィードバックは諸刃の剣

1.4.1.4.3 実践・活用ガイド

1.4.1.4.3.1 野心的な全体目標をつくる

1.4.1.4.3.2 目標を伝える

1.4.1.4.3.3 きちんと評価する

1.4.1.4.3.3.1 客観的に評価する

1.4.1.4.3.3.2 予め設定した目標に基づいて評価する

1.4.1.4.3.3.3 当人の努力のおよぶ範囲のことだけに焦点を絞って評価する

1.4.1.4.3.4 バランスに気を配る

1.4.1.4.3.4.1 否定コメント

1.4.1.4.3.4.2 肯定コメント

1.4.1.4.3.4.3 コメント量と業績の相関関係

1.4.1.4.3.4.3.1 両コメントとも飽和すると業績は下がる

1.4.1.4.3.4.3.2 否定のほうが下がる閾値が低い

1.4.2 クライアント

1.4.2.1 クライアントを獲得する

1.4.2.1.1 クライアントが誰でニーズが何であるかを考える

1.4.2.2 クライアントとの関係を調整する

1.4.2.2.1 クライアントを巻き込む

1.4.2.2.2 いつも客観的視点を忘れない

1.4.2.2.3 クライアント・チームを味方につける

1.4.2.2.4 足を引っ張るクライアントのチームメンバーを上手く使う

1.4.2.2.5 低い枝の実を取る

1.4.2.2.6 相手の組織全体の支持を獲得する

1.4.2.3 クライアントを保持する

1.4.2.3.1 責任を分け合い、その後に委譲する

1.4.2.3.1.1 全てのプロセスを共同する

1.4.2.3.2 クライアントをヒーローにする

1.4.2.3.2.1 クライアントの勝利を手助けする

1.4.2.3.3 協力してもらう範囲を予め明確にしておく

1.4.3 あなた自身

1.4.3.1 自分だけのメンターを見つける

1.4.3.2 シングルを打つ

1.4.3.2.1 自身の役割を理解して着実にこなす

1.4.3.3 自分の上司を引き立てる

1.4.3.4 自己主張するときはリスク覚悟で

1.4.3.4.1 権力や役職の真空地帯は自分で埋める

1.4.3.4.2 権限の限界を見極める

1.4.3.4.2.1 直ぐに手を引く準備をしておく

1.4.3.5 良きアシスタントを確保する

1.4.3.5.1 彼らを大事にする

1.5 実行

1.5.1 専念

1.5.2 反応

1.5.3 完了

1.5.4 反復

1.6 リーダーシップ

1.6.1 ビジョン

1.6.2 インスピレーション

1.6.3 職権の委任