30代までに身につけておきたい 「課題解決」の技術

1 目次

1.1 「問題」と「課題」の違い

1.1.1 問題の定義

1.1.1.1 ありたい姿と現状（現実）とのギャップ

1.1.1.1.1 起きている現象

1.1.2 問題解決力の向上

1.1.2.1 問題から課題への置き換え

1.1.2.1.1 問題に対して主体的なスタンスに切り替える

1.1.3 課題の定義

1.1.3.1 問題に対して「自分が解決すると意思表明したテーマ」

1.1.3.2 例

1.1.3.2.1 残業が多い

1.1.3.2.1.1 →

1.1.3.2.1.1.1 残業をへらすには

1.1.3.2.2 売り上げがのびない

1.1.3.2.2.1 →

1.1.3.2.2.1.1 売り上げを伸ばすには

1.1.3.2.3 朝、気持ちよく起きられない

1.1.3.2.3.1 →

1.1.3.2.3.1.1 朝、気持ちよく起きるには

1.1.3.3 語尾に「〜には」

1.1.3.3.1 主体的に解決に向かうスタンスが意識される

1.1.4 問題を解決できない理由（仮説）

1.1.4.1 問題に気づかない

1.1.4.1.1 ありたい姿を描くことが出来ていない

1.1.4.1.2 ビジョンを持っていない

1.1.4.1.3 先をイメージして仕事をする習慣が弱い

1.1.4.2 問題の解決を人任せにしている

1.1.4.2.1 飲み屋での愚痴を職場に持ち込むタイプ

1.1.4.2.2 やらせ仕事が多い

1.1.4.2.3 上司からのトップダウンだけで動かそうとしてしまう

1.1.4.2.4 現場の社員が自ら主体的に問題を捉える習慣が弱い

1.1.4.3 手段が適切では無い

1.1.4.3.1 問題の原因が確り分析されていない場合

1.1.4.3.2 出てくる問題全てに対応してしまおうとして、リソースが分散している場合

1.1.5 問題の解決方法に正解なし

1.1.5.1 問題解決が

1.1.5.1.1 できる人

1.1.5.1.1.1 正解が分からない中で、仮説と共に行動することによって次第に解決方法を見出していくプロセスができる

1.1.5.1.2 できない人

1.1.5.1.2.1 問題を背景を探ることに終始しがち

1.1.5.1.2.1.1 何が問題か

1.1.5.1.2.1.2 何が原因か

1.1.5.1.2.2 問題にとらわれて、課題への置き換えができてない

1.1.5.1.2.3 正解を求めて思考停止状態になる

1.1.5.2 仕事の能力

1.1.5.2.1 自らの試行錯誤を伴った体験によってしか鍛えられない

1.1.5.3 問題解決力を高めるには

1.1.5.3.1 解決するための方法、解決された状態のイメージを先に描くこと

1.1.5.3.1.1 仮説が描けないときは、事実の収集に励む

1.1.5.3.2 「自分が解決する」という覚悟のもと、問題解決に取り組むことが必要

1.1.5.3.3 他人のアクションを待たずに、自分が主体となって行動する

1.1.5.3.4 習慣は人から教わる以上に、自ら考え抜く経験を繰り返し持つことによって定着する

1.1.5.3.5 あらゆる問題の中から、自らが解決する課題を切り出し行動を起こす

1.1.6 空・雨・傘で考える

1.1.6.1 空

1.1.6.1.1 空は曇っている

1.1.6.1.1.1 事実認識

1.1.6.1.1.1.1 「ありたい姿」を強くイメージすること

1.1.6.1.1.1.2 判断材料は人にゆだねない

1.1.6.1.1.1.3 自分の目で確かめる

1.1.6.2 雨

1.1.6.2.1 ひと雨きそうだ

1.1.6.2.1.1 解釈

1.1.6.2.1.1.1 方向性は一つに限定しない習慣を持つ

1.1.6.2.1.1.1.1 事実から3つ程度

1.1.6.3 傘

1.1.6.3.1 傘を持っていこう

1.1.6.3.1.1 判断

1.1.6.3.1.1.1 目的を踏まえて解釈から導かれる対策を柔軟に複数あげる

1.1.6.4 自ら観察し、自ら情報を集め、自ら事実を捉え、そして自ら解釈を導き、判断すること

1.2 悩むのではなく考える

1.2.1 考えているのに答えがでない

1.2.1.1 →

1.2.1.1.1 「悩む」状態と「考える」状態がしっかり区分けされていないことにより、思考の切り替えができていないから

1.2.1.1.2 「自分が何をしたいか」というスタンスでなく、「その情報から何がいえるか」を思考する状況に陥り、悩んでしまったの

1.2.2 壁となる思考パターン

1.2.2.1 ゴールイメージが持てない

1.2.2.1.1 情報に引っ張られすぎてしまい、自分でゴールイメージを描くことへのこだわりが弱かったため

1.2.2.1.2 「こうありたい」「こうすべき」の最終形をイメージ

1.2.2.2 仮説を立てるための情報が不足している

1.2.2.2.1 限られた情報源に頼りっきりで、他に当たってない

1.2.2.2.2 情報はあるのにそれが整理されていない

1.2.2.3 思い込みが考えを妨げている

1.2.2.3.1 結果的に、新しい方法を否定してしまい、自分が慣れたやり方に固執するあまり先に進めない

1.2.2.4 思考停止の悪循環

1.2.2.4.1 ゴールイメージを描けない→

1.2.2.4.1.1 何をすればいいか分からない→

1.2.2.4.1.1.1 動きが止まってしまう→

1.2.2.4.1.1.1.1 情報が集まらない→始めに戻る

1.2.3 課題を解決する考え方

1.2.3.1 悩むと考えるを区分けする

1.2.3.1.1 「悩む」

1.2.3.1.1.1 他人が主語

1.2.3.1.1.1.1 変えられないことを思考対象にして、停滞してしまっている状態

1.2.3.1.2 「考える」

1.2.3.1.2.1 自分が主語

1.2.3.1.2.1.1 変えられることに的を絞って思考を前進させている状態

1.2.3.2 70点で考える

1.2.3.2.1 100点

1.2.3.2.1.1 正解

1.2.3.2.2 70点

1.2.3.2.2.1 仮説

1.2.3.2.2.1.1 動きながら検証するスタンス

1.2.3.3 仮説検証サイクルを回す (思考の停滞を防止)

1.2.3.3.1 70点の仮説に対して残り30点の確認を取る

1.2.3.3.2 自分が元々、描いていた仮説にこだわらずに、事実を優先して仮説を修正できるか、がポイント

1.2.3.3.2.1 理由

1.2.3.3.2.1.1 仮説を否定する事実に対して「自分の仮説に都合の良いように」解釈する」

1.2.3.3.3 ファクトベースでの思考の癖

1.2.3.3.3.1 So What?

1.2.3.3.3.1.1 で、なに？

1.2.3.3.3.2 Why So?

1.2.3.3.3.2.1 なんで？

1.2.3.3.4 仮説検証サイクル

1.2.3.3.4.1 結論 (仮説)

1.2.3.3.4.1.1 根拠 (小結論)

1.2.3.3.4.1.1.1 事実

1.2.3.3.4.1.1.2 事実

1.2.3.3.4.1.1.3 事実

1.2.3.3.4.1.2 根拠 (小結論)

1.2.3.3.4.1.2.1 事実

1.2.3.3.4.1.2.2 事実

1.2.3.3.4.1.2.3 事実

1.2.3.3.4.1.3 根拠 (小結論)

1.2.3.3.4.1.3.1 事実

1.2.3.3.4.1.3.2 事実

1.2.3.3.4.1.3.3 事実

1.2.3.3.5 サイクルを回すには事実を貪欲に求める姿勢が必要

1.2.4 思考力強化メニュー

1.2.4.1 ロジックツリーで仮説を描く

1.2.4.1.1 論点の整理

1.2.4.1.1.1 Issue Tree

1.2.4.1.2 事象の分解

1.2.4.1.2.1 What Tree

1.2.4.1.3 原因の検討

1.2.4.1.3.1 Why Tree

1.2.4.1.4 対策の検討

1.2.4.1.4.1 How Tree

1.2.4.2 3つを唱える

1.2.4.2.1 1つでは漏れが生まれやすい

1.2.4.2.2 2つでは白か黒かという極端な視点しか得られない

1.3 問題を発見する

1.3.1 壁となる思考パターン

1.3.1.1 視座の問題

1.3.1.1.1 視座

1.3.1.1.1.1 モノを見る人の立場、物理的な場所

1.3.1.1.2 立場を変えて捉えてない

1.3.1.2 視野の問題

1.3.1.2.1 視野

1.3.1.2.1.1 モノを見る範囲、時間の範囲

1.3.1.2.2 全体像を押さえられてない

1.3.1.2.2.1 プロセス

1.3.1.3 視点の問題

1.3.1.3.1 視点

1.3.1.3.1.1 視座、視野を考慮した上での考察ポイント

1.3.1.3.2 事実を捉えてない

1.3.1.3.3 「問題はなんなのか？」という仮説を描きながら、視点を定める

1.3.2 課題を解決する考え方

1.3.2.1 視座を変える方法

1.3.2.1.1 立場のレンズを変えてみる

1.3.2.1.2 反対側の立場から「ありたい姿（あるべき姿）」を考える

1.3.2.1.3 口癖

1.3.2.1.3.1 XXXの立場からから考えると？

1.3.2.2 視野を広げる方法

1.3.2.2.1 鳥の目を持つ

1.3.2.2.1.1 可能な限り全体像を意識して物事を決める、行動する

1.3.2.2.1.1.1 既存のフレームワークを活用

1.3.2.2.2 団子サッカー

1.3.2.2.2.1 目に見えることにとらわれて、本質的な問題が扱われていない状態

1.3.2.2.3 口癖

1.3.2.2.3.1 どの範囲で考えるべきか？

1.3.2.3 視点を絞る方法

1.3.2.3.1 見るべきポイントを見る

1.3.2.3.1.1 「目的」に対して影響度のある「事実」を見る

1.3.2.3.2 全体が示す傾向と異なる傾向を示す箇所に注目する

1.3.2.3.3 口癖

1.3.2.3.3.1 どの問題を検証するべきか？

1.3.3 思考力強化メニュー

1.3.3.1 3C(4C)分析

1.3.3.1.1 Company

1.3.3.1.1.1 自社環境

1.3.3.1.2 Customer

1.3.3.1.2.1 市場・顧客環境

1.3.3.1.3 Competitor

1.3.3.1.3.1 競合環境

1.3.3.1.4 Channel

1.3.3.1.4.1 流通環境

1.3.3.1.5 分析項目

1.3.3.1.5.1 売上推移

1.3.3.1.5.2 利益推移

1.3.3.1.5.3 ポテンシャルの推移

1.3.3.1.5.4 問題点

1.3.3.1.5.5 課題

1.3.3.1.6 派生

1.3.3.1.6.1 マクロ環境

1.3.3.1.6.2 市場環境

1.3.3.1.6.3 社内環境

1.3.3.2 4P分析

1.3.3.2.1 マーケティング上の課題の押さえ

1.3.3.2.2 Product

1.3.3.2.2.1 製品・サービスなど

1.3.3.2.3 Price

1.3.3.2.3.1 価格・割引き・支払い条件など

1.3.3.2.4 Place

1.3.3.2.4.1 流通・拠点など

1.3.3.2.5 Promotion

1.3.3.2.5.1 販売促進・広告・人的販売等

1.3.3.3 AIDMA

1.3.3.3.1 顧客の購買行動のプロセス

1.3.3.3.2 Attention

1.3.3.3.2.1 認知

1.3.3.3.3 Interest

1.3.3.3.3.1 興味

1.3.3.3.4 Desire

1.3.3.3.4.1 欲求

1.3.3.3.5 Memory

1.3.3.3.5.1 記憶

1.3.3.3.6 Action

1.3.3.3.6.1 行動

1.3.3.4 AISAS

1.3.3.4.1 Attention

1.3.3.4.1.1 認知

1.3.3.4.2 Interest

1.3.3.4.2.1 興味

1.3.3.4.3 Search

1.3.3.4.3.1 検索

1.3.3.4.4 Action

1.3.3.4.4.1 行動

1.3.3.4.5 Share

1.3.3.4.5.1 共有

1.4 原因を探索し、課題を決める

1.4.1 壁となる思考パターン

1.4.1.1 問題を具体的に捉えられていない

1.4.1.1.1 現象としての問題

1.4.1.1.1.1 現象のとらえ方が曖昧（事実に基づいていない）と思考停止

1.4.1.1.2 原因としての問題

1.4.1.1.2.1 原因の深掘りが出来ていないと、現象としての問題とにらめっこ

1.4.1.2 問題の因果関係を押さえられていない

1.4.1.2.1 現象を引き起こす原因の問題が、あらゆる因果関係の可能性を残しつつ検討される必要がある

1.4.1.3 解決すべき問題を特定するための基準が無い

1.4.1.3.1 判断基準が無い

1.4.1.3.1.1 モグラたたき状態

1.4.1.3.1.2 限られたリソースが多くのことに注がれて散漫になる

1.4.1.3.2 他の問題に与える影響度が大きい問題を解決すること

1.4.1.3.2.1 「現象」と「原因」の区分け

1.4.1.3.2.2 原因の問題の因果関係

1.4.2 「課題」を解決する考え方

1.4.2.1 課題を一つに絞ることにこだわる

1.4.2.1.1 判断に慎重さが生まれる

1.4.2.1.2 実行段階で経営資源を集中して注ぐことが可能

1.4.2.2 因果関係のパターン

1.4.2.2.1 共変関係

1.4.2.2.1.1 比例

1.4.2.2.1.2 反比例

1.4.2.2.1.3 例

1.4.2.2.1.3.1 x

1.4.2.2.1.3.1.1 職場に人が増える

1.4.2.2.1.3.2 y

1.4.2.2.1.3.2.1 一人あたりの仕事量は減る

1.4.2.2.2 時間的順序

1.4.2.2.2.1 プロセスチャート

1.4.2.2.2.1.1 例

1.4.2.2.2.1.1.1 電話

1.4.2.2.2.1.1.1.1 訪問

1.4.2.2.2.1.1.1.1.1 ヒアリング

1.4.2.2.2.1.1.1.1.1.1 提案

1.4.2.2.2.1.1.1.1.1.1.1 受注

1.4.2.2.3 (上記以外の)第三の要因

1.4.2.3 真因の仮説を持つ

1.4.2.3.1 パターンの判明後、原因の中から最も影響のあると考えられる原因を特定する

1.4.2.3.2 一致法

1.4.2.3.2.1 概要

1.4.2.3.2.1.1 ある結果を引き起こす原因の仮説を持ち、他の同じ原因を有する別の状況を探ることにより真因を探る方法

1.4.2.3.2.2 検証方法

1.4.2.3.2.2.1 もし、他の状況の全てで同じ結果が生じていたら、仮説として描いた原因がその結果を引き起こす真因である確率が高い

1.4.2.3.2.2.2 例

1.4.2.3.2.2.2.1 問題

1.4.2.3.2.2.2.1.1 残業が多い

1.4.2.3.2.2.2.2 真因

1.4.2.3.2.2.2.2.1 無駄な会議が多く、社員の時間を奪っている

1.4.2.3.2.2.2.3 検証方法

1.4.2.3.2.2.2.3.1 条件が同一の現場を選び出し、会議に時間を費やしているその現場では残業が生じているかどうかを見る

1.4.2.3.2.2.2.3.1.1 残業が生じている

1.4.2.3.2.2.2.3.1.1.1 真因は会議時間

1.4.2.3.2.2.2.3.1.2 残業が生じていない

1.4.2.3.2.2.2.3.1.2.1 真因は会議時間以外という仮説

1.4.2.3.3 差異法

1.4.2.3.3.1 概要

1.4.2.3.3.1.1 一方である結果が起こり、一方でその結果が起こらなかったときに変数の違いから真因を探る方法

1.4.2.3.3.2 検証方法

1.4.2.3.3.2.1 もし二つの状況で変数に違いがあれば、その結果を生じさせている状況にある変数が真因である確率が高い

1.4.2.3.3.2.2 例

1.4.2.3.3.2.2.1 A地域で急にミネラルウォーターが売れ始めた

1.4.2.3.3.2.2.2 ミネラルウォーターの売れ行きに変動が無い他のB・Cエリアを抽出しAエリアと比較する

1.4.2.3.3.2.2.3 エリア間の違いの中にA地域でミネラルウォーターが売れ始めた原因、真因があるという仮説

1.4.2.4 真因を特定する

1.4.2.4.1 因果関係誤解のパターン

1.4.2.4.1.1 同時発生による誤解

1.4.2.4.1.1.1 例

1.4.2.4.1.1.1.1 課長の異動と共に、課の業績が良くなった

1.4.2.4.1.2 経験からくる誤解

1.4.2.4.1.2.1 自分が過去に経験したパターンは誤解を生みやすい

1.4.2.4.1.3 極端な結果の後の誤解

1.4.2.4.1.4 不適当な（偏った）母集団による誤解

1.4.2.4.1.4.1 例

1.4.2.4.1.4.1.1 続けた人の8割が「やってよかった」と言っています

1.4.2.4.2 真因特定のマトリックス

1.4.2.4.2.1 縦軸

1.4.2.4.2.1.1 複数の真因仮説

1.4.2.4.2.2 横軸

1.4.2.4.2.2.1 影響度

1.4.2.4.2.2.1.1 因果関係図を描き、線を結ぶ

1.4.2.4.2.2.1.1.1 最も線が集まる箇所にある問題の影響度が大きいという仮説を立てる

1.4.2.4.2.2.1.2 5段階評価

1.4.2.4.2.2.2 実現性

1.4.2.4.2.2.2.1 本当にその真因は解決可能なのか？

1.4.2.4.2.2.2.2 3段階評価

1.4.2.4.2.2.3 理念合致性

1.4.2.4.2.2.3.1 ステークホルダーとの約束

1.4.2.4.2.2.3.2 ○△×評価

1.4.3 思考力強化メニュー

1.4.3.1 課題を短い言葉で言い切る

1.4.3.1.1 「つまり、今やるべきことは・・・ということですね」

1.4.3.1.2 「必要なことを一言で表すと・・・ということですね」

1.4.3.1.3 チャート化して因果関係を捉える

1.4.3.1.3.1 □

1.4.3.1.3.2 →

1.4.3.1.3.2.1 因果関係を説明する文言を追加

1.5 解決策を決める

1.5.1 壁となる思考パターン

1.5.1.1 課題に対するこだわりが弱い

1.5.1.1.1 具体的な表現で文章化できてない

1.5.1.1.2 数値で表現できていない

1.5.1.2 一部の打ち手だけが選ばれてしまう

1.5.1.3 打ち手のインパクトが重視されていない

1.5.2 「課題」を解決する考え方

1.5.2.1 イシュー・ツリーを描く

1.5.2.1.1 イシュー毎に打ち手の分解を行い、リストアップをしたら、最終的に課題に与える影響を加味しつつ、実態を意識しながら打ち手を選択（軸で評価）

1.5.2.2 課題に対する打ち手をフレーム化する

1.5.2.2.1 「どうすれば？」という言葉を使ってイシューを下の階層へと掘り下げていく

1.5.2.2.2 フレーム設定

1.5.2.2.2.1 例

1.5.2.2.2.1.1 新幹線のコーヒーの売り上げを増やす

1.5.2.2.2.1.2 売上＝単価×数量

1.5.2.2.2.1.2.1 単価を上げる

1.5.2.2.2.1.2.2 販売数量を増やす

1.5.2.2.2.2 MECEにする

1.5.2.3 打ち手を具体化する

1.5.2.4 打ち手を選択する

1.5.2.4.1 優先順位

1.5.2.4.1.1 真因の特定の時と同様

1.5.2.4.1.1.1 影響度

1.5.2.4.1.1.2 実現性

1.5.2.4.1.1.3 理念合致性

1.5.3 思考力強化メニュー

1.5.3.1 課題を設定する

1.5.3.2 課題を分解してイシュー・ツリーを展開する

1.5.3.2.1 一日一題

1.5.3.2.2 頭の中で展開するだけでもOK

1.5.4 ポイント

1.5.4.1 打ち手は全体像を描いてから絞り込む

1.5.4.2 打ち手の全体像を描くために、イシュー・ツリーを用いる

1.5.4.3 イシュー・ツリーで描かれた打ち手を影響度、実現性、理念合致性で絞り込む

1.6 周囲を巻き込み、実行に移す

1.6.1 課題解決は一人では完結できない

1.6.1.1 目標を共有する大切さ。その為には相手のベネフィットを考える

1.6.2 壁となる思考パターン

1.6.2.1 独りよがりで周囲の人が置き去りにされている

1.6.2.1.1 メンバーへの配慮

1.6.2.2 取り組みの価値を共有できていない

1.6.2.2.1 人は説得では動かない。納得して動く

1.6.2.3 協力関係を築けない

1.6.3 「課題」を解決する考え方

1.6.3.1 相手を集団ではなく、個として尊重する

1.6.3.1.1 共有

1.6.3.1.1.1 問題意識

1.6.3.1.1.2 価値観

1.6.3.1.2 相手の動機付けになることを把握する

1.6.3.2 後出しじゃんけんでコミュニケーションする

1.6.3.2.1 相手の主張を聴いてから自分の考えや意見を重ねていく

1.6.3.3 課題を周囲の人の「自分事」に置き換える

1.6.3.3.1 目的のすり合わせ

1.6.3.3.2 相手にとってのベネフィット

1.6.3.4 実績を上げ、影響を伝番させる

1.6.3.4.1 取り組み→成果→達成感

1.6.4 思考力強化メニュー

1.6.4.1 ベネフィットチェック

1.6.4.1.1 関係者

1.6.4.1.2 相手にとっての

1.6.4.1.2.1 ベネフィット

1.6.4.1.2.2 想定されるリスク

1.6.4.1.3 対応策

1.6.4.2 傾聴力を高めるための三つの習慣

1.6.4.2.1 受容する

1.6.4.2.1.1 取り組み

1.6.4.2.1.1.1 否定しない

1.6.4.2.1.2 具体的な言動

1.6.4.2.1.2.1 うなづき

1.6.4.2.1.2.2 アイコンタクト

1.6.4.2.1.2.3 相手の言葉を繰り返す

1.6.4.2.2 相手の背景を知る

1.6.4.2.2.1 取り組み

1.6.4.2.2.1.1 言葉の背景を考える

1.6.4.2.2.1.2 共感を示す

1.6.4.2.2.2 具体的な言動

1.6.4.2.2.2.1 相手の立場で考える

1.6.4.2.2.2.2 質問する

1.6.4.2.3 相手に気づきを与える

1.6.4.2.3.1 取り組み

1.6.4.2.3.1.1 参考となる情報を伝える

1.6.4.2.3.1.2 深掘りする

1.6.4.2.3.2 具体的な言動

1.6.4.2.3.2.1 事例を示す

1.6.4.3 課題解決をストーリーで届ける

1.6.4.3.1 課題解決までのプロセスがストーリーで語られている

1.6.4.3.1.1 背景

1.6.4.3.1.1.1 Why

1.6.4.3.1.2 何をやるか

1.6.4.3.1.2.1 What

1.6.4.3.1.3 どのようにやるか

1.6.4.3.1.3.1 How

1.6.4.3.2 ストーリーの主語が「I」ではなく「WE」で語られている

1.6.4.3.3 聞き手に課題解決の疑似体験をさせている

1.7 既存の枠を超えた解決策を繰り出す

1.7.1 ゼロベースに立ち返る

1.7.2 壁となる思考パターン

1.7.2.1 同じやり方に固執してしまう

1.7.2.1.1 人間は過去の体験より思い込みを抱きやすいものだという認識が無ければ、自分が思い込んでいるかもしれないという視点を持つに至らず、同じことを繰り返してしまうことにつながる。

1.7.2.2 自分（自組織）の枠を超えていない

1.7.2.2.1 相談していない

1.7.2.2.2 手段に気を取られてしまっている

1.7.2.3 視点を増やす場をつくれていない

1.7.2.3.1 議論の運営が出来ていない

1.7.2.3.2 柔軟に意見を出し合う環境づくり

1.7.3 「課題」を解決する考え方

1.7.3.1 定点観測で変化を読み取る

1.7.3.1.1 小さな変化を見逃さないため

1.7.3.1.2 観測する指標や基準を決めておく

1.7.3.1.2.1 例

1.7.3.1.2.1.1 購買頻度

1.7.3.1.2.1.2 購買平均単価

1.7.3.1.2.1.3 ブレインストーミングの数

1.7.3.1.2.2 指標はころころ変えない

1.7.3.1.3 空・雨・傘の内の「空」に当たる

1.7.3.2 逆転の発想と無理難題

1.7.3.2.1 今取り組んでいることを逆転させてみる

1.7.3.2.1.1 営業スタイル

1.7.3.2.1.1.1 お客様のところに訪問する

1.7.3.2.1.1.2 お客様にお越し頂く

1.7.3.2.1.2 業務効率化

1.7.3.2.1.2.1 生産性向上

1.7.3.2.1.2.1.1 仕事の仕方の改善

1.7.3.2.1.2.2 仕事量の削減

1.7.3.2.1.2.2.1 無駄な仕事の削減

1.7.3.2.1.3 例

1.7.3.2.1.3.1 需要を増やす

1.7.3.2.1.3.1.1 供給シェアを高める

1.7.3.2.1.3.2 プル

1.7.3.2.1.3.2.1 プッシュ

1.7.3.2.1.3.3 単価を上げる

1.7.3.2.1.3.3.1 数量を増やす

1.7.3.2.1.3.4 量を増やす

1.7.3.2.1.3.4.1 質を上げる

1.7.3.2.1.3.5 増やす

1.7.3.2.1.3.5.1 減らす

1.7.3.2.1.3.6 絞る

1.7.3.2.1.3.6.1 広げる

1.7.3.2.2 無理難題が示されることで、発想が広がる

1.7.3.2.2.1 従来の延長線上から離れられる

1.7.3.3 相違工夫が生まれる場をつくる

1.7.3.3.1 論点をしっかりと示す

1.7.3.3.2 互いの意見を頭ごなしに否定しない

1.7.3.3.3 意見やアイデアの量にこだわる

1.7.3.3.4 借り物では無く、自分の経験・意見にこだわる

1.7.3.3.5 互いの立場をフラットにする

1.7.3.3.6 言葉の使い方、表現方法にこだわる

1.7.3.3.7 見える化する

1.8 部下を主役にする課題解決

1.8.1 壁となる思考パターン

1.8.1.1 部下を主役に出来ない

1.8.1.1.1 部下の仕事を取ってしまう

1.8.1.2 部下の個性を活かせていない

1.8.1.2.1 フロントで活躍する人もいれば、バックヤードで守りを固める人もいる

1.8.1.2.2 社員は石ころもいれば、ダイアもいる

1.8.1.2.2.1 無理に石ころをダイヤに変える必要は無い

1.8.1.3 チームの個性が磨かれていない

1.8.1.3.1 私という主語の呪縛から逃れられることが出来ない

1.8.2 「課題」を解決する考え方

1.8.2.1 チーム運営に限っては、できる限り「私」という存在から離れて考える

1.8.2.1.1 人々の為というステージに切り替える

1.8.2.2 部下をスターにする

1.8.2.2.1 部下と土俵を分ける

1.8.2.2.2 目立ちたがり屋は見透かされる

1.8.2.3 部下の失敗を全て引き受ける

1.8.2.3.1 チームにとっての損得で動く